Der ausgebrannte Projektleiter – der Tragödie erster Teil

Teil 1 der Miniserie (3 Teile Gesamt)

Ich habe einen sehr guten Freund, der stolz darauf ist, dass er bei einer Firma über ein Jahr als Projektleiter durchgehalten hat. Die Rekordzeit im Unternehmen liegt bei zwei Jahren, der Negativrekord bei einem Tag. Der Durchschnitt liegt bei einem dreiviertel Jahr.

In der Zeit, in der er als Projektleiter tätig war, konnte ich direkt beobachten, wie er missmutig wurde, zunahm und sich seine grauen Haare verdoppelten. Er wirkte auch mitgenommen und ohne Energie. Alles in allem hätte er während der 13 Monate auch eine schwere Krankheit durchmachen können. Ich bin mir sicher, hätte er nicht die Reißleine gezogen, wäre diese ohne Wenn und Aber auch gekommen.

In diesem Artikel möchte ich allerdings keine Gesundheitstipps geben, sondern analysieren, wie es zu einem solchen „Verbrennen“ von Führungskräften kommen konnte und was wir als Führungskräfte und Unternehmen dagegen tun können.

Dazu beschreibe ich im ersten Teil die Ausgangslage und die daraus resultierenden Probleme. Der zweite Teil beinhaltet dann mögliche Lösungsansätze durch den Projektleiter. Als kleinen Bonus gibt es anschließend noch zwei Videos, die weitere Werkzeuge beinhalten, um bessere Resultate zu erzielen.

Die Ausgangslage

Um zu verstehen, welche Probleme es konkret gegeben hat, sehen wir uns zunächst die Struktur und Gegebenheiten der Firma an. Als kleine Randnotiz: Es handelt sich um ein international erfolgreiches Unternehmen mit zigtausenden Mitarbeitern und einem Umsatz von mehreren Milliarden Euro pro Jahr.

Das Unternehmen verwendet eine Matrixorganisation (zu diesem Thema gibt es in den nächsten Wochen einen Artikel). Meist sind solche Firmen nach Reihen (Produkte) und Spalten (Dienststellen) aufgeteilt.

Im konkreten Fall wurde dies so umgesetzt, dass es jeweils einen Abteilungsleiter gibt, der die disziplinäre Gewalt über seine Mitarbeiter hat und den Projektleiter, der für ein Produkt/Projekt zuständig ist, sowie über Mittel und Ressourcen verfügt und die Mitarbeiter einteilt.

Zusätzlich ist es auf Grund von allgemeinem Personalmangel üblich, dass Mitarbeiter in zwei oder mehr Projekten gleichzeitig arbeiten. So hat ein und derselbe Mitarbeiter seinen Abteilungsleiter als Vorgesetzen und zusätzlich einen oder mehrere Projektleiter.

Der Personalmangel wird durch ein hohes Maß an Fluktuation verschärft.

Der Wahnsinn des Alltags

Erfahrene Führungskräfte wissen aus dem bereits Gelesenen welcher Wahnsinn auf Projektleiter, Abteilungsleiter und Mitarbeiter in diesem Unternehmen zukommt.

Ein wesentliches Problem sind dabei Urlaube. Nicht die Tatsache, dass Mitarbeiter Urlaub machen, sondern vielmehr, dass der Zeitpunkt und die Kommunikation selten passen. Die Mitarbeiter beantragen den Urlaub beim Abteilungsleiter. Dieser ist oftmals von der schieren Anzahl an Projekten überfordert, gelegentlich fachlich unterqualifiziert und auch nicht mit jedem Projektleiter gut abgesprochen. Das Resultat: Urlaube werden ohne Rücksprache genehmigt.

Und wie erfahren die Projektleiter davon? Gar nicht. Es passiert regelmäßig, dass ein Projektleiter erst durch eine automatische E-Mail-Antwort erfährt, dass der Mitarbeiter im Urlaub ist. Das stört nicht nur massiv das Projekt, sondern trifft auch auf persönlicher Ebene. Schließlich muss der Projektleiter mit dem Abteilungsleiter zusammenarbeiten und den Mitarbeiter trifft man wöchentlich im Team-Meeting. Beide Seiten haben den Projektleiter jedoch nicht über den anstehenden Urlaub informiert. Neben der Frustration kommt ein weiterer Faktor für den Projektleiter hinzu: Da kein Ersatz eingeteilt wurde, muss er meist selbst einspringen. Durch diese doppelte Belastung leiden alle anderen Aufgaben und das Projekt kommt ins Schleudern. Zusätzlich wird die Kommunikation mit dem Kunden erschwert, da oft die beurlaubten Mitarbeiter die Kontaktschnittstellen zu spezifischen Anforderungen im Projekt sind. Das erzeugt ebenfalls Stress (man möchte den Kunden ja nicht verärgern).

Den Mitarbeitern ist hier aber auch kein Vorwurf zu machen. Diese sind oft mit der schieren Arbeitslast überfordert. Jeder Projektleiter möchte sein Projekt vorantreiben. Dadurch, dass die Mitarbeiter aber regelmäßig in mehreren Projekten arbeiten, müssen diese selbständig priorisieren, welche Aufgaben zuerst erledigt werden. Oft wird danach entschieden, welcher Projektleiter den meisten Druck macht. Dieses permanente Spannungsverhältnis und die Unklarheit erschöpfen die Mitarbeiter neben dem enormen Arbeitspensum zusätzlich. Eine hohe Fluktuation ist daher nicht verwunderlich, welche Projekte aber noch weiter nach hinten wirft.

Bei kurzfristigen Urlauben kommt hinzu, dass der Mitarbeiter die Situation eventuell falsch einschätzt. Was für ihn aussieht, als wäre gerade eine ruhigere Phase im Projekt ist tatsächlich die Ruhe vor dem Sturm. In welcher Phase man sich gerade befindet, wird aktuell leider unzureichend kommuniziert.

Auch haben unterschiedliche Projektleiter unterschiedliche Vorgaben, was zu weiteren Unklarheiten und Belastungen für die Mitarbeiter führen kann. Für den Projektleiter auf der anderen Seite sieht es so aus, als könnte er sich auf seine Mitarbeiter nicht verlassen und diese würden nur arbeiten, wenn er genügend Druck aufbaut.

Bankkonto: Einmal Energie abheben bitte

Neben beschrieben Umständen kommt ein weiterer Punkt auf den Projektleiter hinzu: Druck und Kritik von oben.

Im Gegensatz zu den Mitarbeitern kennt der Projektleiter das Projekt, das System und weiß, was genau von ihm wann erwartet wird. Er berichtet direkt an die Unternehmensleitung und muss in Meetings Rede und Antwort stehen. Das passiert aber in diesem Fall nicht auf konstruktive Art und Weise, sondern durch direkte Kritik vor versammelter Mannschaft und dem Sichtbarmachen von verspäteten Projekten.

Damit wird Raubbau an der Energie des Projektleiters betrieben. Damit das besser nachzuvollziehen ist, bediene ich mich hier einer Metapher.

Stellen Sie sich Ihre Gesundheit, Ihr Wohlbefinden bzw. Ihre Energie als ein Bankkonto vor. Jedes Mal, wenn Sie gut und ausreichend schlafen, machen Sie eine Einzahlung. Jedes Mal, wenn Sie spät und ungesund essen, eine Abhebung.

Überträgt man diese Metapher in den Firmenalltag des Projektleiters, dann ist jede unerwartete Out-of-Office-Meldung, jede Doppelbelastung durch Ersatz eines Mitarbeiters, jedes den-Mitarbeitern-Druck-Machen eine Abhebung auf dem Energiekonto. Demgegenüber stehen Einzahlungen in Form von positiven Rückmeldungen, kleinen Siegen im Laufe des Projektes, das Gefühl etwas zu leisten und eine gute Zusammenarbeit mit den Kollegen.

Alles in allem dürfte sich bei den gegebenen Problemen im Arbeitsalltag eine negative oder neutrale Energiebilanz zu Buche schlagen. Und jetzt kommt die Unternehmensleitung, die anstelle von gelebtem Teamspirit auch noch auf den Projektleiter draufhaut. Eine enorme Abhebung am Energiekonto.

Wer bisher gelesen hat, kann wahrscheinlich nachvollziehen, warum die wenigstens sich diesen Job auf Dauer antun. Es handelt sich um top ausgebildete Führungskräfte, die schnell wieder einen adäquaten Job finden. Warum eine Arbeit ausführen, wenn man auf Dauer mit einem negativem Energiekonto nach Hause geht?

Dass hier viel im Argen liegt, ist offensichtlich. Die Frage, die sich allerdings stellt: Hätte der Projektleiter die Möglichkeit trotz der Umstände in der Firma bessere Ergebnisse zu erzielen und seine Projekte auf Trab zu halten? Welche Lösungen es aus Sicht der effektiven Mitarbeiterführung es gibt, sehen wir uns im zweiten Teil an.