Der ausgebrannte Projektleiter – Teil 2: Die Gretchenfrage

Erinnern wir uns, im ersten Teil dieser Serie ging es um die Probleme eines Projektleiters in einer internationalen Firma. Dieser erste Teil endete folgendermaßen:

„Dass hier viel im Argen liegt, ist offensichtlich. Die Frage, die sich allerdings stellt, ist, hätte der Projektleiter die Möglichkeit, trotz der Umstände in der Firma bessere Ergebnisse zu erzielen und seine Projekte auf Trab zu halten?“

Dieser Frage gehen wir nun im zweiten Teil nach. Wichtig dabei ist, dass wir uns nur auf den Einflussbereich des Projektleiters konzentrieren, um damit zu zeigen, dass man auch in einem schwierigen System mit den richtigen Werkzeugen Erfolg haben kann. Das Hauptproblem, die hohe Fluktuation, würde außerhalb des Einflussbereichs des Projektleiters liegen. Deshalb werde ich mich hier mit einem anderen Problem aus dem ersten Artikel beschäftigen: Die destruktive Urlaubsplanung.

Das Urlaubsproblem

Erinnern wir uns kurz: Auf Grund der hohen Fluktuation hat die Firma die Urlaubsplanung nicht im Griff. Mitarbeiter bekommen aktuell vom Abteilungsleiter individuell Urlaub genehmigt, oft kurzfristig, obwohl sie im Projekt dringend gebraucht werden. Zusätzlich wird der Projektleiter nicht über den Urlaub informiert, was zu viel Stress und unnötigen Problemen führt und sich oft wochenlang wie ein Rattenschwanz durch das Projekt zieht.

Ursachen für dieses Verhalten sind die hohe Fluktuation, Überlastung aller Beteiligen, mangelnde Informationen über den Projektverlauf, Interessenskonflikte und eine mäßige Unternehmensorganisation.

Um eine nachhaltige Verbesserung zu erzielen, brauchen wir Lösungsvorschläge aus allen drei Bereichen: Klarheit, Emotion und Situation.

Klarheit

Zunächst gilt es herauszufinden, ob es vielleicht bereits existierende Lösungen im System gibt, die der Projektleiter nutzen kann. Zusätzlich muss er dafür sorgen, dass die Mitarbeiter und Abteilungsleiter die notwendigen Informationen erhalten, um gute Entscheidungen treffen zu können, ohne diese aber mit unnötigen Informationen zu überfordern. Am einfachsten ist es, wenn es eine Verhaltensanleitung gäbe, die alle Beteiligten ohne großen Aufwand befolgen können und welche das Urlaubsproblem verkleinert.

Positive Abweichungen

Um eine gute Lösung zu entwickeln, die nachweislich funktioniert, könnte der Projektleiter analysieren, ob es das Urlaubsproblem in allen Projekten und mit allen Abteilungsleitern gibt. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass es zumindest einen Abteilungsleiter gibt, dessen Mitarbeiter trotz Fluktuation nie auf einmal unangemeldet im Urlaub sind. Was macht dieser Abteilungsleiter anders? Wie ist die Zusammenarbeit mit diesem Abteilungsleiter? Wie sind seine Abläufe? Was davon kann der Projektleiter in seiner Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungsleitern anwenden, damit auch dort das Problem gelöst oder verringert wird?

Oder gibt es sogar einen Projektleiter, der nicht mit dem Urlaubsystem kämpft? Wenn ja, was macht dieser anders? Welche Systeme nutzt er, um mit dem Problem fertig zu werden? Hat er Werkzeuge oder Absprachen, die es lösen?

Kritische Schritte planen

Eine Alternative wäre, sich mit den Abteilungsleitern (zumindest mit den wichtigsten) gemeinsam auf kritische Schritte und eine Anpassung der Rahmenbedingungen bezüglich der Urlaubsplanung zu einigen. Schwierige Entscheidungen zu treffen, erschöpft. Auch die Abteilungsleiter. Daher wären diese mit hoher Wahrscheinlichkeit ebenfalls bereit, sich auf einfache Regeln festzulegen, die ihnen das Leben leichter machen. Für die Mitarbeiter würden die Verhaltensanweisungen eine klare Marschroute bedeuten und für den Projektleiter mehr Sicherheit und weniger negative Überraschungen.

Mögliche kritische Schritte für die Urlaubsplanung:

  1. Abklären, ob sich das Projekt in einer kritischen Phase befindet (siehe nächster Absatz).
  2. In kritischer Phase zu Schritt drei übergehen, bei angespannter Phase mit dem Projektleiter besprechen, bei normaler Phase direkt beim Abteilungsleiter Urlaub beantragen, aber den Projektleiter informieren.
  3. Den Urlaubs-Wunsch in einer kritischen Phase zuerst im Teammeeting besprechen. So kann das Team eine Lösung finden und sich gemeinsam darauf vorbereiten.
  4. Wird trotzdem Urlaub benötigt und keine Lösung gefunden, mit dem Abteilungs- und Projektleiter ein 3-Augen-Gespräch für eine alternative Lösung suchen.

Damit diese Schritte auch wirklich funktionieren, müssen von Seiten des Projektleiters noch zwei Dinge getan werden:

1.      Der Projektleiter muss im Vorfeld klären, zu welcher Zeit sich das Projekt in welcher ungefähren Phase befinden wird. So kann er einfach ersichtlich einen gewissen Zeitraum als rot (kritisch), orange (nach Absprache) oder grün (jederzeit) eintragen. Diesen Chart erhält der Abteilungsleiter und wird auch für das gesamte Projektteam sichtbar aufgehängt.

2.      Der Abteilungsleiter muss eine Liste aller seiner teilnehmenden Mitarbeiter am Projekt erhalten. Je übersichtlicher, desto besser. Wahrscheinlich gibt es eine solche Liste im System. Diese ist dann meist aber nur auf Abfrage vorhanden und geht im Geschwulst hunderter anderer Informationen unter. Diese Liste wird neben dem Projektverlauf sichtbar angeheftet. So kann der Abteilungsleiter mit einem Blick feststellen, ob er einen Urlaub genehmigen soll oder nicht.

Emotion

Werden die Verhaltensanweisungen für alle Abteilungsleiter und Mitarbeiter funktionieren? Sicher nicht. Außerdem bedeutet es Aufwand, dieses System zu etablieren. Aber es ist ein Step-by-Step-Prozess und mit der Zeit wissen alle Mitarbeiter und Abteilungsleiter nach welchem System der Projektleiter arbeitet. Jeder unerwartete und unvorbereitete Urlaub weniger verringert Stress für alle Beteiligten und der größere Projekterfolg wird eine gewisse Sogwirkung erzeugen. Außerdem hat der Projektleiter weitere Möglichkeiten, damit das Team seine Vorgaben einhält.

Sichtbarmachen des Problems

Der Projektleiter sollte die Notwendigkeit der Einhaltung der kritischen Schritte für seine Mitarbeiter sichtbar machen. Das kann geschehen, indem er selbst beschreibt, wie es ihm ergangen ist, als er einspringen und sich zwischen mehreren Aufgaben zerreißen musste. Oder aber, er lässt einen Mitarbeiter eine unangenehme Situation beschreiben, in die er durch den nicht abgesprochenen Urlaub eines Kollegen gebracht wurde. So wird dem Problem eine Emotion gegeben und die Mitarbeiter können es nachvollziehen und vor allem nachempfinden. Besteht die Möglichkeit, dass auch Abteilungsleiter an diesem Meeting teilnehmen, verbessert das die Chancen weiter.

Orientierung am Outcome

Als zusätzliches Ziel für jedes Projekt könnte eine 0%-Kollegen-hängen-lassen-Quote eingeführt werden (ist die 0%-Quote absolut unrealistisch, sollte man eine möglichst niedrige Zahl anstreben). Das klingt vielleicht albern, aber niemand möchte derjenige sein, der die Quote zerstört, indem er sich nicht an die kritischen Schritte hält. Der Projektleiter tut gut daran, wenn er in regelmäßigen Abständen eine erfüllte Quote mit den Teammitgliedern feiert (dabei reicht oft eine Schüssel mit Snacks und eine handgeschriebene Dankeskarte aus).

Eine gemeinsame Identität schaffen

Ein weiterer Schritt wäre, an eine eigene Identität der Team-Mitglieder zu appellieren und diese zu kommunizieren. Dabei sollte der Projektleiter sich an bereits vorhandene, wertgeschätzte Eigenschaften in der Firma orientieren. Wird in der Firma der Zusammenhalt großgeschrieben, dann wird diese Eigenschaft mit dem Urlaub verknüpft: „Wir halten zusammen. Wir lassen unsere Kollegen nicht hängen.“ Daraus leitet sich „Wir nehmen bei der Urlaubsplanung Rücksicht aufs Team.“ ab.

Das Team auf Rückschläge vorbereiten

Bei den vielen verschiedenen Anforderungen läuft der Projektleiter Gefahr, dass bei Rückschlägen im Projekt, Nichteinhaltung durch einzelne Mitarbeiter oder der Kündigung eines Mitarbeiters die Anpassungen über Bord geworfen werden.

Deshalb ist es wichtig, dass er sein Team bereits im Vorfeld auf zu erwartende Probleme vorbereitet und diese konkret anspricht: „Wie wir alle aus der Vergangenheit wissen, wechseln gelegentlich Mitarbeiter in eine andere Firma oder ein anderes Projekt. Wenn das passiert, dürfen wir nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern müssen uns genau dann noch stärker untereinander abstimmen und gegenseitig unterstützen.“

Eine Gewinnen- oder Lernen-Haltung entwickeln

Der Projektleiter sollte über eine Lernkurve sprechen und was er von seinen Mitarbeitern erwartet, wenn Fehler passieren. Jeder Fehler, aus dem die Mitarbeiter für das Vermeiden des Problems etwas lernen, bringt sie ein Stück näher zum Erfolg und ist damit kein Misserfolg. Damit diese Message auch richtig Fuß fasst, ist es wichtig, dass der Projektleiter als Führungskraft ebenfalls gemachte Fehler bezüglich der Urlaubsplanung offenlegt und kommuniziert, was er daraus gelernt hat.

Situation

Im diesem Bereich geht es darum, durch kleine Optimierungen der Rahmenbedingungen wesentliche Verbesserungen zu erzielen. Diese sind meist am schnellsten und einfachsten umzusetzen, da sie oft ohne viel Absprachen auskommen.

Vermeidung des Attributionsfehlers

Ich habe mich mit dem Projektleiter, dessen Geschichte diesem Artikel zu Grunde liegt, persönlich unterhalten. Er hat die meisten Situationen richtig eingeschätzt und gesehen, dass sich die Mitarbeiter und Abteilungsleiter hauptsächlich auf Grund der Situation, in der sie sich befinden, so verhalten wie sie es tun. Dennoch gab es Momente, in denen er deren Handlungen persönlich nahm. Eine Vermeidung des Attributionsfehlers sollte daher oberste Priorität bei der Lösung des Problems haben (mehr Informationen erhalten Sie in diesem Video).

An existierende Ressourcen und Verhalten anknüpfen

Gibt es die Möglichkeit, dass der Projektleiter automatisch über genehmigte Urlaube informiert wird? Kann man mit Abteilungsleitern absprechen, dass diese eine kurze, unverbindliche E-Mail schicken mit ihrem Namen und Datum des Urlaubs „Max Mustermann, 01. Juli 2020 bis 14. Juli 2020“? Gibt es eventuell eine einfach IT-Lösung, bei der man nur eine zusätzliche E-Mail hinterlegen muss?

Sozialen Druck nutzen

Wenn die Mehrheit der Mitarbeiter sich an die Verhaltensregeln hält, sollte der Projektleiter das sichtbar machen. Das erzeugt Druck auf die anderen Mitarbeiter. Niemand möchte zur kleinen Gruppe gehören, die abweicht.

Zusätzlich ist es wichtig, korrektes Verhalten zu loben. Wenn ein Mitarbeiter offen seine Urlaubswünsche in einer kritischen Phase anspricht, dann sollte sich der Projektleiter dafür bedanken. Schließlich ist die Deklaration des Wunsches unangenehm für den Mitarbeiter – er muss sich rechtfertigen, warum er in einer kritischen Phase Urlaub will – aber er hilft damit dem gesamten Team.

Resultate

Implementiert der Projektleiter nur einen dieser Vorschläge, wird der Erfolg wahrscheinlich mäßig ausfallen. Werden mehrere implementiert, können sich die kleinen Verbesserungen schnell summieren. Auch wenn der Projektleiter es trotz seines Einsatzes nicht schafft, unerwartete Urlaubsausfälle komplett zu vermeiden, so wird das Problem sicherlich um einiges kleiner werden. Eventuell so klein, dass es nur noch eine Randerscheinung ist - und das durch direkten Einfluss eines einzelnen Mitarbeiters, dem Projektleiter.

Ohne Konzept wäre der Lösungsprozess wahrscheinlich so, dass der Projektleiter verschiedene Dinge probiert, aber immer nur nacheinander und vielleicht auch nur in einem der drei Bereiche. Was an sich ein guter Ansatz wäre, geht verloren. Werden keine Erfolge erzielt, erzeugt das das Gefühl von Machtlosigkeit und Frust, was weitere Lösungsvorschläge unterbindet. Der Projektleiter wird Opfer des Systems.

Keiner der von mir gemachten Vorschläge ist wirklich etwas Neues. Was sie jedoch so wirksam machen, ist ihre gegenseitige Abstimmung. Indem Rahmenbedingungen, Emotionen und klare Verhaltensanleitungen an einem Strang ziehen, sind die Erfolgschancen sehr hoch. Deshalb ist es so wichtig, dass Führungskräfte ein aufeinander abgestimmtes Konzept haben, anhand dessen sie solche Situationen lösen können. Außerdem zeigt dieses Beispiel wieder einmal, dass die wichtigste Führungskompetenz jene ist, das Verhalten von Mitarbeitern nachhaltig positiv zu beeinflussen.