Eine Führungskraft ist kein Psychologe

„Um als Führungskraft erfolgreich zu sein brauchst du nicht Psychologie studieren, noch solltest du versuchen ein Psychologe zu sein.“

Diese Aussage habe ich in einer kürzlichen Diskussion mit mehreren Führungskräften getätigt. Der Hintergrund war, dass eine Führungskraft versucht hat, jede einzelne Situation mit Mitarbeitern in seine Einzelheiten zu analysieren, jeden möglichen Beweggrund zu verstehen und die verschiedene Persönlichkeiten der Betroffenen zu erfassen.

So ehrenvoll dieser Ansatz ist, so schlichtweg unmöglich ist er als Führungskraft. Warum? Die Antwort gaben die Führungskräfte in einem meiner letzten Workshops. Dort stellte ich in einem ähnlichem Zusammenhang die Frage: „Wieviel Zeit verbringt ihr mit operativer Tätigkeit– also mit Programmieren, Projektabwicklung, Planung und ähnlichem?“

Die Antwort: Es sind mindestens 70%, wobei gleich darauf berichtigt wurde, dass es wahrscheinlich wesentlich mehr ist.

Wenn aber eine Führungskraft um die 70-80% ihrer Zeit mit operativen Tätigkeiten verbringt und einen Gutteil vom Rest in Meetings sitzt, dann bleibt nicht mehr viel Zeit übrig, um sich mit Mitarbeiterführung und den damit verbundenen Problemen auseinander zu setzen, geschweige denn, eine grundsätzliche Analyse einer jeden betroffenen Person gemäß der oben beschriebenen Herangehensweise durchzuführen.

Natürlich müssen Führungskräfte grundsätzlich ihre Mitarbeiter und das menschliche Verhalten verstehen, aber es gibt eine klare Grenze zwischen dem notwendigen Verständnis, um Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu führen und einer Psychoanalyse* der Person bzw. der Situation.

Zum besseren Verständnis ein Beispiel aus der Zusammenarbeit mit einem meiner Coachees.


Dieser Coachee hat ein Team von mehreren Entwicklern geführt und eines der Projekte bestand darin, ein altes durch ein neues Tool zu ersetzen, dass über neue notwendige Features verfügte und an die neuen System angepasst wurde (das alte Tool konnte technisch nicht mehr übernommen werden).

Für dessen Entwicklung spielte ein Schlüsselmitarbeiter eine wichtige Rolle, der auch hauptverantwortlich für die Entwicklung, Instandhaltung und Nutzung des alten Tools war – und dieser Mitarbeiter verweigerte die Mitarbeit.

Mein Coachee war sichtlich frustriert von dieser Situation und hatte bereits vor unserer Zusammenarbeit verschiedenes versucht, um den Mitarbeiter an Board zu holen. In eine unserer ersten Einheiten erarbeiteten wir uns dann das Führungswerkzeug „Positive Abweichungen finden“. Damit versuchten wir Situationen zu finden, in denen das Problem nicht auftrat bzw. die Zusammenarbeit mit dem Schlüsselmitarbeiter gelungen war.

Und siehe da, es gab eine solche Situation. Bei einem speziellen Thema hatte die Führungskraft herausgestrichen, was eine Funktion im alten Tool erfüllte, wie sie funktionierte, welchen Platz sie wahrscheinlich im neuen Tool einnehmen würde und fragte den Schlüsselmitarbeiter, ob dies auch seiner Einschätzung entsprach. Dieser bestätigte dies nicht nur, sondern begann umgehend mit der Konzeption, wie man die alte Funktion im neuen Tool implementieren und verbessern könnte. Zusätzlich übernahm er die Führung bei deren Entwicklung.

Dieses „Rezept“ (Aufbereitung alte Funktion, Überleitung in neuem Tool, Rückversicherung mit Schlüsselmitarbeiter) wandte die Führungskraft daraufhin bei dem gesamten Projekt an und es gab kaum mehr Probleme in der Zusammenarbeit mit dem Schlüsselmitarbeiter.

Was hat den Mitarbeiter davor an der Zusammenarbeit gehindert? Warum funktionierte es mit dieser Methode? Weder ich noch die Führungskraft wussten um die genauen Beweggründe hinter dem Verhalten des Mitarbeiters. Es spielte in diesem Fall auch keine Rolle. Was eine Rolle spielte, war, dass das Problem gelöst wurde, sowohl Führungskraft wie Mitarbeiter happy und motiviert waren und das Projekt termingerecht fertiggestellt wurde.

Hätten wir statt dieser Lösung versucht weiter eine komplette Psychoanalyse des Mitarbeiters und der Situation durchzuführen, wären wahrscheinlich noch Wochen vergangen, bis die Führungskraft auf einen grünen Zweig gekommen wäre und selbst dann bestand dafür keine Garantie.


 

Es geht als Führungskraft also darum, dass Sie Lösungen finden, die sowohl die sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllen wie auch das Problem schnell und unkompliziert lösen.

Dafür braucht es ein grundlegendes Verständnis von Führung und menschlichem Verhalten und die notwendigen Werkzeuge, um auf verschiedene Situationen zu reagieren. Die zeitliche Herausforderung macht es dabei notwendig, dass diese Werkzeuge sich effizient einsetzen lassen und dabei trotzdem nichts an Effektivität einbüßen.

Natürlich spielen auch Erfahrung und zwischenmenschliche Beziehungen eine Rolle. Je länger und besser Sie mit Ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten, desto schneller erkennen Sie, wo der Schuh drückt, oder wie Sie am besten mit den verschiedenen Mitarbeitern kommunizieren. Dies braucht jedoch Zeit und hilft oft wenig, bei verzwickten oder neuartigen Situationen.

Anstelle sich daher ausschließlich auf Social Skills, Kommunikation und Psychoanalyse* zu konzentrieren, sollten Sie sich daher besser auf konkrete Führungstool und guten Konzepten zur Mitarbeiterführung fokussieren. Ihre Mitarbeiter, Ihr Unternehmen und Ihre eigene Work-Life-Balance werden es Ihnen danken.

So long,
Ihr Stefan Delano


P.S.: Wenn Sie Interesse an konkreten Führungstools haben, dann beginnen Sie damit die häufigsten Falschannahmen der Mitarbeiterführung zu vermeiden. Das dazugehörige kostenlose PDF können Sie hier herunterladen. Zusätzlich haben Sie die Möglichkeit eine Führungskräfte-Fokuseinheit zu buchen, die einen ausgezeichneten Startpunkt für Ihre Weiterentwicklung als Führungskraft dient.

 

 

*Ich weiß, dass der Begriff Psychoanalyse in diesem Zusammenhang fachlich nicht korrekt ist. Allerdings beschreibt er im üblichen Sprachjargon sehr gut, was in diesem Zusammenhang damit gemeint ist und daher verwende ich ihn aus Ermanglung einer besseren Option.

   

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