Klarheit
Emotion
Situation


Klarheit

Lassen wir uns eines gleich zu Beginn feststellen: Klarheit ist nicht gleichbedeutend mit vollständiger Information. Wer zu viele Informationen weitergibt, erschöpft nur seine Mitarbeiter. Je mehr Entscheidungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen, desto erschöpfter wird die Person, die entscheiden muss. Was dann aussieht wie Faulheit, ist in Wirklichkeit Erschöpfung und fehlende Klarheit ist die Ursache. Es ist die Aufgabe des Managements eine klare Handlungsstruktur vorzugeben. 

Für die Mitarbeiter darf es keine Zweifel geben, wie sie sich in gewissen Situationen entscheiden sollen. Was ist daher wichtiger? Eine Lösung, die kurzfristig weniger Geld kostet und dafür langfristig mehr Kosten verursacht, oder doch lieber die langfristige Lösung, auch wenn diese im Moment mehr Kapital bindet? Die Entscheidung hängt davon ab, was aktuell Priorität in der Firma hat – Liquidität bereitzustellen oder langfristig die Kosten zu minimieren. Ohne die Planung kritischer Schritte entsteht Mehrdeutigkeit und Mehrdeutigkeit bedeutet Widerstand. 

Haben wir es geschafft eine klare Verhaltensanleitung zu gestalten, braucht es außerdem ein eindeutiges Ziel. Wer jetzt an SMART Goals denkt, irrt leider. Diese sind geeignet für stabile Situationen – etwas, das der Definition von Veränderung widerspricht. Im Change Prozess entspricht das Ziel eher einem Foto eines Reiseziels – es zeigt ein klares Bild, löst Emotionen aus und man eifert danach dort anzukommen. Die Führung gibt das Ziel („Wir werden unabhängig von externer Finanzierung“) und die Regeln vor, an welche sich die Mitarbeiter auf der Reise halten sollen („Bei zwei Optionen, entscheide dich für diejenige, die JETZT weniger Kapital bindet“). Sorgen sie für einen starken Start und für ein starkes Ende, der Rest ergibt sich von selbst.


Emotion

Neben Klarheit ist Emotion der zweite Faktor eines erfolgreichen Veränderungsprozesses. Ohne Emotionen keine Bereitschaft und keine Energie. Ohne Bereitschaft und Energie keine Veränderung.

Was ist der Unterschied zwischen einer Optimierung und einer Veränderung? Bei einer Optimierung funktioniert der Prozess wie folgt: Analysieren–Denken–Verändern. Die Parameter sind bekannt, notwendige Annahmen minimal und die Zukunft ist stabil.

Genau dieser letzte Teil sollte uns zu denken geben. Wie oft ist die Zukunft wirklich stabil? Wir Menschen sind lausig im Selbsteinschätzen und Vorhersagen – wir definieren Kriterien so, dass sie uns und unsere Position positiv dastehen lassen. Das führt zu positiven Illusionen, die ein großes Problem für Veränderung darstellen. Wer jetzt aber meint, er müsse Krisen erzeugen, um Veränderung zu bewirken, irrt – langfristige Veränderung funktioniert mit positiven Emotionen. Deshalb ist der Veränderungsprozess ein anderer: Sehen - Fühlen - Verändern. Finden wir die Emotion, gelingt auch der Change. 

Nach dem Finden einer positiven Emotion, brauchen Mitarbeiter Bestätigung, dass sie am richtigen Weg sind. Sie müssen der Überzeugung sein, dass die Veränderung schaffbar ist. Die Aufgabe des Managements ist es, Veränderung in kleine Einzelschritte zu unterteilen, die niemanden abschrecken. Kleine Siege schaffen Selbstbewusstsein und Motivation, die es ermöglichen größere Schritte zu bewältigen.

Der letzte Teil eines erfolgreichen Change im Bereich Emotion besteht daraus, die eigenen Mitarbeitern weiterzuentwickeln. Zwei der effektivsten Maßnahmen für den Change Prozess sind: Schaffe eine Change-Identität UND entwickle ein Growth-Mindset. Mitarbeiter, deren Selbstbild den Veränderungsprozess fördert und die der Überzeugung sind, dass sie auch bei Misserfolgen erfolgreich sein werden, schaffen auch erfolgreiche Veränderungen in Organisationen.


Situation

Die Rahmenbedingungen anzupassen ist oft wesentlich leichter, als das Verhalten von Menschen zu verändern. Machen Sie nicht den Fehler und treffen Sie die falsche Annahme, dass das Verhalten von Mitarbeitern mehr mit deren Charaktereigenschaften und Einstellungen als mit der Situation zu tun hat – es ist genau anders herum. 

Neben Rahmenbedingungen machen Gewohnheiten, Abläufe und Checklisten Veränderung einfacher. Sie möchten verändertes Verhalten von Mitarbeitern am Arbeitsplatz erreichen? Verwenden Sie zur Umsetzung dieser Verhaltensänderung eine Checkliste und keine mündliche Vorgabe, so fällt es Ihren Mitarbeitern leichter, die Veränderung zu erlernen. 

Womit wir auch schon beim Teamverhalten wären. 80% Ihrer Mitarbeiter geben ihre Berichte rechtzeitig ab? Dann lassen Sie die restlichen 20% das wissen. Schaffen Sie eine Situation, in der alle wissen, dass das gewünschte Verhalten die Norm, nicht die Ausnahme ist. Niemand möchte in einer Situation sein, in der man die negative Ausnahme bildet.

Werden die Rahmenbedingungen und Situationen geplant, wird die Durchführung einfacher, viel einfacher. Seien Sie nicht überrascht, wenn Probleme sich durch Veränderungen von kleinen Gegebenheiten in Luft auflösen. Die Verantwortung liegt bei Ihnen.