Wie eine einzige Frage zu besseren Entscheidungen führen kann

Kennen Sie das: Ein strategisches Meeting ist geplant, um die Ausrichtung und verschiedene Optionen zu besprechen und zu bewerten. Aber statt gemeinsam die verschiedenen Vor- und Nachteile zu besprechen, rutscht das Meeting in einen Stellungskrieg, wo jeder eine Position einnimmt und ausschließlich diese verteidigt. Einer meiner Mentoren bezeichnet dies als die größte Hürde für die Planung kreativer und erfolgreicher Strategien.

Wie verhindert man dies?

Beispiel: Schließen oder nicht Schließen

In den 90er wurde Roger Martin, der Leiter der Rotman School of Business, als Consultant bei der Inmet Mining Corp. aus Toronto zur Rate gezogen. Es ging um die Zukunft einer Kupfermine in Michigan. In den Hochzeiten war die Mine die größte Kupfermine der USA, aktuell schrieb sie aber ausschließlich tiefrote Zahlen. Um die Situation zu besprechen trafen sich die relevanten Personen, Firmenleitung und Minenleitung inklusive Arbeitnehmervertretung, zu einem Meeting, um das weitere Vorgehen zu besprechen.

Von Seiten des Finanzchefs war die Sache klar: Die Mine musste geschlossen werden. Die Metalpreise waren im Keller, sodass die Mine nicht rentabel betrieben werden könnte und bisherige, erhebliche Investitionen hatten keinerlei Fortschritte gebracht.

Auf der anderen Seite würde die Schließung massive negative Auswirkungen mit sich bringen. Über 1000 Menschen würden Ihren Arbeitsplatz verlieren und die Mine war der einzige große Arbeitgeber in der Region, sodass die Konsequenzen für die lokale Wirtschaft fatal wären. Auch würde die Firmenleitung einiges an Ansehen verlieren – sie hatten erst vor geraumer Zeit die Mine gekauft und massiv in deren Ausbau investiert, was sich somit als krasse Fehlentscheidung herausstellen würde.

Es gab verschiedene Optionen über den weiteren Verlauf. Eine davon war, den Hochofen zu schließen, da dieser bereits viele Jahre auf den Buckel hatte, kurz vor dem Zusammenbruch stand und stattdessen das Erz nach Kanada zu transportieren, um es dort zu veredeln. Eine anderer Vorschlag bestand darin, die abnehmenden Kupfervorräte durch neue, mit Hilfe einer Erweiterung der Mine in nördlicher Richtung zu ersetzen, wo man größere Vorkommen annahm.

Im Laufe des Meetings nahmen beide Seiten die Rollen ein, die man von Ihnen erwartete: Die Firmenleitung war für eine Schließung der Mine, die Minenleitung war dagegen. „Wir waren bereits einige Stunden im Meeting und es war ein allgemeines Gefühl der Frustration in der Luft. Es gibt so viel zu besprechen. Wie decken wir alles ab?“ beschrieb der Finanzchef Richard Ross die Situation.

Turning Point

An dieser Stelle hatte Roger Martin seinen großen Auftritt. Er schlug vor, anstelle die verschiedenen Positionen gegeneinander abzuwiegen, sollte das Team sich folgende Frage stellen:

„Was müsste wahr sein bzw. zutreffen, damit diese Option die richtige Lösung wäre?“

Durch diese Fragestellung änderte sich das Verhalten schlagartig. Es wechselte von die eine gegen die andere Seite zu gemeinsam als Team, von Debattieren zum Analysieren und die Diskussion um die logische Annahmen für jede Option. Die Qualität des gesamten Meetings hatte sich verbessert. Es gab immer noch Anspannung im Raum, aber dieses Mal nicht gegeneinander, sondern produktive Anspannung, die nach einer Lösung suchte.

Die Firmenleitung fragte nach den konkreten Konditionen, unter denen ein Weiterbetrieb der Mine Sinn machen würde und welche Produktionszahlen dafür erreicht werden müssten. Die Minenleitung auf der anderen Seite spielte verschiedene Szenarien durch, bei denen die Schließung der Mine die beste Option wäre und stimmte zu, dass ohne Erholung der Kupferpreise es keine Zukunft geben würde.

Es wurde festgelegt, welche Informationen man brauchen würde, um die einzelne Optionen zu bewerten. Alle Teilnehmer machten sich anschließend umgehend daran, diese Informationen zu gewinnen und allen zugänglich zu machen.

Daraus ergab sich, dass die Idee mit dem Transport des Erzes nach kurzer Analyse verworfen wurde, weil die Kosten dafür zu hoch wären.

Ebenso stellte sich die Erweiterung der Mine als unmöglich dar. Es gab auf Grund der geologischen Gegebenheiten keine Möglichkeit, die Mine so zu erweitern, dass es wirtschaftlich Sinn machen würde. Der Minenleiter beschrieb die Situation zur Erweiterung so: „Wir haben festgestellt, dass wir nur die Möglichkeit für eine Bürotür haben, um die zwei Minen von der Größe eines Shoppingcenters zu verbinden und der gesamte Transport müsste durch diese Türe erfolgen. Das ist einfach nicht machbar.“

Beim nächsten Meeting war die Sache klar: Es gab keine Option, die die Fortführung der Mine wirtschaftlich rechtfertigen würde. Auch die Minenleitung war zu diesem Entschluss gekommen und sprach sich öffentlich für eine Schließung aus.

Der Clou

Die Frage „Was müsste wahr sein bzw. zutreffen…?“ ist deshalb so effektiv, weil sie Personen erlaubt einer anderen Meinung zu sein ohne aber gleich dagegen zu sein. Die Teilnehmer sind bereit für Informationen, die eventuell gegen die eigene Meinung sprechen. Und es zwingt die sie dazu sich zu überlegen unter welchen Voraussetzungen sie bereit wären, ihre Meinung zu ändern, ohne dabei das Gesicht zu verlieren.

Und genau dieser Punkt, das eigene Gesicht zu verlieren, verhindert bei vielen Meetings und Entscheidungen eine konstruktive Diskussion und Lösung. Wie ändert eine Führungskraft ihre Meinung, ohne das Gesicht zu verlieren? Und wie überzeugt Sie Mitarbeiter von Ihrer Entscheidung, ohne dass diese ihr Gesicht verlieren? Da man sich auf gemeinsame Informationen einigt, die eintreten müssen, dass entweder die eine oder die andere Option den Vorzug erhält, werden die Optionen „entpersonalisiert“ und schaffen Platz.

Je öfter Sie als Führungskraft diese Fragestellung einsetzen, desto natürlich wird sie und desto natürlicher werden ähnliche Fragen wie:

„Was wäre, wenn unsere als zuletzt gereihte Option tatsächlich die beste wäre?
Welche Informationen könnten uns davon überzeugen?“

Gerade weil Entscheidungen eine der Hauptaufgaben von Führungskräfte sind und die wenigsten über einen fundierten Entscheidungsprozess verfügen, sind solche und andere kleine Tweaks besonders hilfreich.

Falls Sie Interesse an mehr Informationen zu vernünftigen Entscheidungsprozessen haben, dann besuchen Sie doch meine Souverän entscheiden-Seite und laden dort kostenlos das PDF „Die vier Feinde guter Entscheidungen“ herunter.

Falls Sie Fragen oder Anregungen haben, können Sie jederzeit ein kostenloses Erstgespräch vereinbaren.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg mit der Umsetzung und erfolgreiche Entscheidungen!

So long.

Ihr Stefan Delano

   

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