Warum überhaupt Führung?
Wenn Sie sich oder eine Ihrer Führungskräfte fragen würden, warum es Führung bzw. Führungskräfte überhaupt braucht, dann würden Sie wahrscheinlich in sehr viele blanke Gesichter starren und sehr unterschiedliche Antworten erhalten – viele davon von Unsicherheit geprägt. Führung, die nicht um ihren Zweck weiß, hat jedoch eigentlich keine Existenzberechtigung.
Führung ist kein Selbstzweck
Führung existiert seit Jahrtausenden. Sobald eine Gruppe von Menschen zusammenkommt, entstehen innerhalb kürzester Zeit Führungsstrukturen. Es gibt also einen natürlichen Bedarf nach Führung. Doch woher besteht dieser Bedarf? Die konzentrierteste Antwort lautet: Die Überlebenssicherung des Unternehmens (des Stammes).
Wenn Ihnen das zu allgemein klingt oder zu weitgreifend, dann stimmen Sie sicher der Aussage zu, dass es der Zweck von Führung ist, einen Beitrag zum Überleben des Unternehmens zu leisten. Dieser Beitrag kann für jeden etwas anderes bedeuten: Optimierung der Lieferketten, Gewinnung kompetenter Mitarbeiter, Steigerung des Umsatzes, Reduzierung der Kosten, u.v.m.
Unter dem Strich bedeutet das, dass Sie als Führungskraft für das Unternehmen mehr erwirtschaften müssen, als Sie es kosten. Sie werden also nicht für Führung bezahlt, sondern für Erfolg.
Worauf es bei Führung wirklich ankommt
Es gibt also nur „erfolgreiche Führung“ und „nicht erfolgreiche Führung“. Erfolg ist wichtiger als Führungsstil, wichtiger als die Führungspersönlichkeit.
Dies wurde auch untersucht und bestätigt. Das „Evergreen Project“, geleitet von Nitin Nohria aus dem Jahre 2009, kam nach zehn Jahren Beobachtung von 160 Unternehmen zu dem Schluss, dass es keinen nachweisbaren Zusammenhang zwischen dem wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen und den Persönlichkeitsmerkmalen der Top-Manager gibt.
Wovon ist also dann der Erfolg einer Führungskraft abhängig? Von zwei Faktoren:
- Die Führungskraft muss die Kernaufgaben von Führung erfüllen.
- Die Führungskraft muss im Day-to-Day Business im Stande sein, ihre Mitarbeiter effektiv zu führen.
Diese zwei Faktoren sind entgegen der allgemeinen Annahmen, nicht intuitiv. Viele Führungskräfte machen in der Regel einfach mehr von dem, was sie vor ihrer Beförderung in die Führungsrolle gemacht haben. Das zeigt sich auch in den Zahlen: Bei einer Befragung der Schweizer Bank gaben über 70% der Führungskräfte an, den größten Teil ihrer Arbeit mit Sachaufgaben zu verbringen. Die Vermutung liegt nahe, dass es bei vielen anderen Firmen ebenso der Fall sein wird.
Führung verkommt somit zu einer Neben-Tätigkeit, die erfüllt wird, auch wenn man nicht 100% weiß wodurch. Sie wird als das notwendige Übel und Nebenprodukt des Verantwortungsumfangs einer Führungskraft gesehen. Und sie wird immer mehr vernachlässigt, je weiter man die Hierarchieleiter hinuntersteigt.
Lassen Sie das nicht zu. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Führungskräfte ihre Zeit so verbringen, wie Sie den größten Wert für Ihr Unternehmen generieren: Durch Führung.
Führung ist ein Skill
Warum ist es wichtig, Führung als Skill zu definieren? Weil wir dadurch miteinschließen, dass wir Führung erlernen können. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass Führung, die am wenigsten beachtete Fähigkeit in der universitären Ausbildung darstellt. Fast so, als würde man diese Fähigkeit während des Studierens der anderen Ausbildungsgegenstände durch bloße Symbiose aufnehmen.
Sorgen Sie dafür, dass Führung zur Kernkompetenz in Ihrem Unternehmen wird und viele Probleme, Hindernisse und Herausforderungen werden sich von selbst auflösen.
Führung mit Konzept
Der Satz "Es ist schwer bis man es kann, danach ist es einfach" trifft auf Führung NICHT zu. Führung, sofern sie ernst genommen wird, befindet sich immer im Spannungsfeld verschiedener Aufgaben, die gegeneinander abgewogen werden müssen.
Ein eindeutiges Verständnis der Kernaufgaben der Führung am System und auf Ebene des Individuums, sowie die Fähigkeit die Mitarbeiter effektiv durch diese Aufgaben zu führen ist somit unerlässlich.
Erlernen Sie und Ihre Führungskräfte diese in einem Workshop oder begleitendem 1-on-1-Coaching.
