Die meisten Unternehmensprobleme haben drei Ursachen
Ich bin seit über 20 Jahren Unternehmer, habe mehrere Dutzend Mitarbeiter geführt und trainiere seit fünf Jahren Führungskräfte auf allen Ebenen. In dieser Zeit habe ich unterschiedlichste Unternehmen kennengelernt – von IT über Edelstahlproduktion, Versicherung und Nahrungsmittelindustrie bis hin zu Hotellerie, Technik- und Produktionsbetrieben sowie Forschungsorganisationen.
Und über all diese Branchen hinweg zeigt sich ein klares Muster:
Nahezu alle Probleme lassen sich auf den Mangel von drei Kompetenzen zurückführen.
1. Entscheidungskompetenz
Für viele mag es überraschend sein, aber wie man gute und effektive Entscheidungen trifft, diese sauber umsetzt und sich gegen Fehlentscheidungen absichert, kann man lernen – und zwar relativ einfach. Trotzdem bin ich immer wieder überrascht, teilweise schockiert, wenn ich sehe, wie Entscheidungen in Unternehmen getroffen werden.
Der größte Fehler, den ich beobachte, ist, dass sich Entscheider viel zu schnell auf ein Entweder-oder festlegen: Machen wir es oder nicht? Machen wir A oder B?
Dabei wird oft übersehen, dass man sich schlicht zwischen schlecht und schlecht entscheidet. Beide Optionen führen zu keinem guten Ergebnis – weil es schlechte Optionen sind. Egal wie gut die Umsetzung danach ist, das Ergebnis bleibt schlecht.
Ein konkretes Beispiel aus meinem Training „Souverän entscheiden“: Es ging um eine größere Umstrukturierung. Die Diskussion drehte sich ausschließlich um Variante A oder B. Beide hatten Vor- und Nachteile, beide waren unsicher. Weitermachen wie bisher war keine Option, also wollte man sich einfach für eine Variante entscheiden, um zumindest die Chance auf Verbesserung zu haben.
Wir haben aber nicht an der Entscheidung gearbeitet, sondern an den Optionen. Innerhalb kurzer Zeit sind neue Ansätze entstanden, die die gesamte Situation verändert haben – und am Ende stand eine Lösung, die nicht nur besser war, sondern mittlerweile auch erfolgreich umgesetzt wurde.
Das Problem war nie die Entscheidung.
Das Problem war der viel zu enge Denkrahmen und die schlechten Optionen.
Ein zweiter großer Fehler ist die falsche Herangehensweise an Entscheidungen. Anstatt zu klären, was man überhaupt erreichen will, springen viele direkt zur Lösung.
Ein Geschäftsführer hat mich kürzlich gefragt, ob sie KI besser bei Position X oder Y einsetzen sollten. Auf meine Frage, was konkret das Ziel der Einführung sein soll, kam keine klare Antwort – es sollte „irgendwie effizienter werden“.
Also habe ich nachgefragt: Ist das Ziel mehr Effizienz, um wettbewerbsfähiger zu sein? Ja.
Dann die entscheidende Frage: Welche Möglichkeiten haben wir, Effizienz zu steigern – und ist KI die einzige?
Natürlich war sie das nicht. Wir haben in kurzer Zeit mehrere Optionen erarbeitet, die zur Effizienzsteigerung beitragen konnten – und nur eine davon war KI. Gleichzeitig war völlig unklar, ob genau diese Option überhaupt den gewünschten Effekt bringen würde.
Hätte man sich vorschnell dafür entschieden, hätte es vielleicht funktioniert. Wahrscheinlicher wäre aber gewesen, dass viel Geld in eine Maßnahme geflossen wäre, die wenig bringt – oder sogar Schaden anrichtet.
KI kann ein extrem wirkungsvolles Werkzeug sein. Aber eben nicht immer und nicht überall.
Wir müssen zuerst wissen, was wir erreichen wollen – und dann das passende Mittel wählen.
2. Führungskompetenz
Ja, der Punkt musste kommen. Aber wahrscheinlich anders, als viele jetzt erwarten.
Ich meine nicht mangelnde Kommunikation oder fehlende Empathie. Ich meine grundlegende Führungsfähigkeit.
Es beginnt schon damit, dass viele Führungskräfte nicht klar sagen können, welchen Beitrag ihr Team konkret zum Unternehmenserfolg leisten soll. Welche Faktoren über Qualität entscheiden. Was wirklich Effizienz treibt – und was nicht.
Die Folge: Es wird zwei Wochen über Kugellager A oder B diskutiert, obwohl diese Kosten kaum ins Gewicht fallen. Wichtige Themen bleiben liegen, und am Ende wundert man sich, warum die Ziele nicht erreicht wurden.
Hinzu kommt ein falsches Verständnis darüber, wie Führung im Alltag funktioniert. Wie Mitarbeiter eingearbeitet werden, wo man sich durchsetzen muss und wo nicht, auf welcher Ebene Entscheidungen getroffen werden sollten oder wie Standards entstehen und gehalten werden.
Was stattdessen häufig passiert, ist reine Symptombekämpfung. Mitarbeiter geben in Umfragen an, dass die Führungskraft schlecht kommuniziert oder sie sich nicht wertgeschätzt fühlen. Also wird ein Kommunikationstraining gemacht.
Das eigentliche Problem bleibt bestehen.
Denn wenn eine Führungskraft nicht weiß, was sie tut und warum sie es tut, dann kann sie es auch nicht sinnvoll kommunizieren. Kein Training der Welt löst dieses Problem auf dieser Ebene.
Ein weiterer Klassiker ist das fehlende Verständnis dafür, wie sich Kostenentscheidungen auf Führung und Zusammenarbeit auswirken.
Ein Unternehmen führt interne Leistungsverrechnung ein, um Kostenbewusstsein zu schaffen. Die Idee klingt logisch. In der Praxis führt sie dazu, dass Zusammenarbeit drastisch abnimmt – weil jede Unterstützung plötzlich Kosten verursacht.
Damit zerstört man genau den Faktor, der Unternehmen erfolgreich macht: Zusammenarbeit.
Ein anderes Beispiel: Mehr Dokumentation, um Fehler zu reduzieren und Effizienz zu messen. Klingt sinnvoll – wird aber oft falsch umgesetzt. Mitarbeiter unterbrechen ständig ihre Arbeit, verlieren ihren Fokus und brauchen Zeit, um wieder in den Arbeitsfluss zu kommen. Dieser Produktivitätsverlust wird nicht gemessen und daher ignoriert.
Am Ende entsteht mehr Aufwand bei gleichzeitig schlechteren Ergebnissen.
3. Kompetenz in der Unternehmensführung
Dieses Thema ist groß – ich bleibe bei ein paar Beispielen.
Ein häufiges Problem ist das fehlende Verständnis darüber, welchen Beitrag einzelne Bereiche überhaupt zum Unternehmenserfolg leisten sollen. HR mischt in operative Prozesse hinein, Support-Abteilungen greifen fachlich ein, Aufgaben landen bei Teams, die weder zuständig noch qualifiziert sind.
Es fehlen klare Verantwortlichkeiten. Viele machen von allem ein bisschen – und vieles bleibt liegen.
Gerade im HR-Bereich sehe ich extreme Ausprägungen: von stark eingeschränkten Rollen bis hin zu Abteilungen, die überall mitreden. Fragt man nach dem konkreten Beitrag zum Unternehmenserfolg, bekommt man oft Floskeln oder gar keine klare Antwort.
Ein zweites Thema ist eine schlichtweg schlechte Struktur. Ich sehe regelmäßig Unternehmen mit klaren Prozessen, bei denen die Verantwortung völlig zerrissen ist. Mehrere Führungskräfte tragen jeweils Teile eines Prozesses, ohne dass es eine klare Gesamtverantwortung gibt.
Das Ergebnis sind Abstimmungsprobleme, Verzögerungen und Konflikte.
Oder Instandhaltungsbereiche mit mehreren „halb zuständigen“ Führungskräften und autonomen Teilteams. Dass hier Entscheidungen schwierig werden und Zusammenarbeit leidet, ist wenig überraschend.
Ein weiterer Klassiker ist die viel zu große Führungsspanne. Eine Führungskraft mit 13 direkten Reports ist keine Seltenheit. Das funktioniert schlicht nicht – außer unter nahezu perfekten Bedingungen.
Die Komplexität an Entscheidungen, Informationen und Abstimmungen ist zu hoch.
Das Gegenargument lautet oft: „Dann haben wir zu viele Häuptlinge.“
Die bessere Frage wäre: Was kostet uns schlechte Führung wirklich?
Fehlentscheidungen, Verzögerungen und mangelnde Abstimmung sind um ein Vielfaches teurer als eine zusätzliche Führungsrolle.
Und dann gibt es noch den kompletten Realitätsverlust. Unternehmen restrukturieren sich, verändern Prozesse, wollen gleichzeitig automatisieren und weiter wachsen – alles parallel.
Die Führungskräfte arbeiten 60 bis 70 Stunden, kommen nicht hinterher und löschen nur noch Brände. Gute Mitarbeiter gehen, weil sie ausbrennen oder sich das nicht antun wollen.
Und trotzdem wundert man sich, warum nichts vorangeht.
Die eigentliche Quintessenz
Auffällig ist, worüber ich nicht gesprochen habe: fachliche Kompetenzen, Tools, KI oder klassische Weiterbildungsthemen.
Genau dort investieren Unternehmen den Großteil ihrer Zeit.
Stattdessen sollten wir uns auf die Grundlagen konzentrieren.
Verantwortliche müssen wissen, wie sie gute Entscheidungen treffen und umsetzen. Es braucht ein fundiertes Führungsverständnis auf allen Ebenen. Und Unternehmen müssen strukturell so aufgesetzt sein, dass sie überhaupt funktionieren können.
Wenn diese Dinge fehlen, sind alle anderen Maßnahmen nichts weiter als Tropfen auf dem heißen Stein.
Oder anders gesagt:
Man ist beschäftigt – aber nicht erfolgreich.
– Autor –
Stefan Delano
Gründer von
Delano Training, Coaching & Consulting