Ich habe vor kurzem etwas gehört, dass mich zum Schmunzeln gebracht hat: „Projektmanager sind Menschen, die glauben, dass 9 Frauen ein Baby in einem Monat liefern können.“

Wahrscheinlich haben Sie die Aussage in der einen oder anderen Form ebenfalls schon einmal gehört. Und sie bringt zum Lachen, weil ein Körnchen Wahrheit in ihr steckt. Ein guter Teil des Wirtschaftswachstums der letzten Jahrzehnte war unter anderem auf Optimierungen und Verbesserungen zurückzuführen. Und diese lag meist versteckt in den Zahlen.

Wenn man es schafft bei einem Produktionswert von 100 Millionen auch nur ein halbes Prozent einzusparen oder mehr zu produzieren, dann macht sich das schnell im Gewinn sichtbar. Solche Verbesserungen können durch kürzere Produktionswege, dem Einsatz neuer Abläufe, bessere Koordination der Logistikkette usw. durchaus erreicht werden.

Über das Ziel hinaus schießt man dann, wenn man auch Menschen nur noch als Zahlen sieht. Dann geht nämlich als das verloren, was man nicht mit Zahlen messen kann.

Optimierung funktioniert nicht bei Mitarbeitern

Ein Effizienzgewinn, weil man ein Systemoptimiert beschert manchen Menschen Glücksgefühle – mir auch! Ich liebe es zu tüfteln und zu optimieren. Ich habe aber auch über die Jahre als Firmenchef und als Berater gelernt, dass Menschen nicht optimiert werden können, sondern nur geführt. Die größten Fehler passieren dann, wenn jemand Systeme optimiert, der selbst keine oder zu wenig Ahnung von der tatsächlichen Arbeit seiner Mitarbeiter hat. Dann kann das sogar eine verheerende Wirkung haben.

Negatives Beispiel einer versuchten Optimierung

Eines dieser negativen Beispiele hat sich bei einem Maschinenbauer in Graz ergeben. Wie meist üblich gibt es auch hier die technischen Zeichner und die Produktion. Es gibt eine Anfrage, die Maschine wird geplant, der Plan wird gezeichnet und in der Produktion wird sie konstruiert. Wie es oft ebenfalls üblich ist, kann nicht jeder Plan so umgesetzt werden, wie es der Zeichner gerne hätte bzw. der Plan kann von den Konstrukteuren nicht nachvollzogen werden.

Die Firma war aber gerade in der Umsetzung von Plan zu fertiger Maschine unglaublich produktiv, hatte eine extrem niedrige Quote an Rückläufen und eine sehr schnelle Fertigungszeit. Auch die Fehlerquoten und Probleme über alle Zeichner hinweg waren sehr gering.

Was war das Geheimnis?

Es war Tradition in der Firma, dass es gegen späten Vormittag eine allgemeine Kaffeepause aller Zeichner gab (galt als Arbeitszeit). Was eigentlich wie ein Schwätzchen auf Firmenkosten klingt, hatte stattdessen einen großartigen Effekt auf die Produktivität des Teams. Neben den offensichtlichen Effekt der Erholung gab es drei Kernelemente, die diese Kaffeepause vielleicht zum produktivsten Teammeeting in der Firma machten.

1. Die Zeichner konnten sich in der Gruppe über ihre Herausforderungen und Probleme austauschen. Wen jemand eine neue Lösung für ein Problem fand, erzählte er es stolz der Kollegschafft und diese versuchte die Lösung ebenfalls umzusetzen. Hatte ein Zeichner allerdings ein Problem, bei dem er gerade nicht weiterkam, war es gang und gebe, dass er seine Zeichnungen einfach zur Kaffeepause mitnahm und seine Kollegen um Hilfe bat. Was sonst dem Zeichner vielleicht eine Woche an Arbeitszeit gekostet hätte wurde so oftmals in 30 Minuten gelöst bzw. es wurden neue Ansätze gefunden.

2. Neue Mitarbeiter fanden durch den gemeinsamen Kaffee schnell in das Teamgefüge ein und wurden innerhalb kürzester Zeit auf das Niveau der Firma gehoben. Auch konnten deren Erfahrungen von außen schnell in die Firma einfließen.

3. Auch die Konstrukteure wussten von diesem Kaffeetreffen und nutzten die Zeit, um sich einen Zeichner zu schnappen, mit dessen Plan sie nicht zurechtkamen. Anstelle von unzähligen e-Mails die hin und her geschickt wurden, begaben sich Zeichner und Konstrukteur gemeinsam mit Plan zur Maschine und besprachen das Problem. Ganz im Sinne eines vietnamesischen Sprichworts „1000 mal hören ist weniger Wert als einmal sehen und 1000 mal sehen ist weniger Wert als einmal tun“ wurden so Probleme gelöst, die sonst wohl für viel Frust gesorgt hätten.

Wenn Zahlen den Erfolg zerstören

Wie das in Firmen so ist, gingen Führungskräfte in den Ruhestand und die Führungsetage bekam neue Mitglieder. Eine dieser Führungskräfte war ein klassischer Erbsenzähler (kann durchaus positiv sein, war es hier aber leider nicht). Gleich zu Beginn seiner Tätigkeit wurden so viele neue Produktivitätszahlen wie möglich erhoben und gemessen.

Wie zu erwarten stellte man bei dieser Erhebung fest, dass sich das Kaffeetreffen nicht als produktiv messen lässt, sondern ausschließlich verschwendete, unproduktive Zeit darstellt – zumindest laut den nackten Zahlen. Also wurde das Kaffeetreffen gestrichen. Ersatzlos.

Man erwartete durch die zusätzliche Arbeitszeit von bis zu 5 Stunden pro Woche pro Mitarbeiter einen enormen Produktivitätszuwachs.

Genau das Gegenteil war der Fall.

Zunächst langsam, dann immer stärker verschlechterten sich alle Kennzahlen. Die Anzahl der Überarbeitungsschleifen, die Dauer für die Fertigstellung von Plänen, die Einarbeitungsdauer neuer Mitarbeiter – alles nahm zu. Wo man früher ein Problem direkt bei einem Besuch in der Konstruktion gelöst hatte, gab es jetzt drei Wochen E-Mail-Verkehr und Telefonate.

Dem wurde später mit verschiedensten, teils sehr kostspieligen Mitteln versucht entgegen zu wirken, auf das Kaffeetreffen kam die Firma jedoch nie zurück.

Optimierung braucht ein umfassendes Verständnis

Wenn dieser Artikel Ihnen einen einzigen Input geben soll, dann jener, dass Sie nicht einfach nur Ihren Zahlen vertrauen. Informieren Sie sich über die gesamte Situation.

Wer ist beteiligt? Was findet genau statt? Warum findet es so statt?

Hat sich das Verhalten aus einer positiven Abweichung heraus ergeben? Anstelle es zu verändern oder zu streichen, kann man es auf andere Gebiete übertragen? Was wird nicht durch Zahlen erfasst? Wenn Sie es nicht in Zahlen messen könnte, welche Informationen müssten Sie sich dann einholen?

Was sind mögliche Konsequenzen? So kann eine Einsparung zwar kurzfristig Geld bringen, langfristig aber viel kosten.

Kleine Anekdote hierzu: Ich weiß nicht wer von Ihnen einen VW fährt bzw. gefahren ist. Aber um 2005-2010 herum kam jemand bei VW auf die geniale Idee, beim elektronischen Fensterheber das kleine Teil, das die Scheibe hält von Metall auf Plastik zu ändern, damit man hier ein wenig einsparen kann. Klar bei 10 Millionen produzierten Autos im Jahr kommt selbst bei einer 50-Cent-Einsparung einiges zusammen.

Leider hatte die Änderung aber zur Folge, dass nach wenigen Jahren das neue Teil oft seinen Geist aufgab und die Scheibe in der Tür nach unten viel und zerbrach. Das verursachte nicht nur Kosten für den Kunden, sondern brachte auch einen ordentlichen Vertrauensverlust mit sich. Und das nicht nur beim Kunden selbst, sondern sogar bei der Vertragswerkstätte, die über eine solche Entscheidung nur den Kopf schütteln konnte.

Solche kleinen „Stiche“ können vor allem dann einer Firma den Kopf kosten, wenn es später wirkliche Probleme gibt (siehe Abgasskandal).

Sie managen Dinge, aber Sie führen Menschen

Wenn eine Veränderung nicht die Ergebnisse gebracht hat, die Sie sich erwartet haben, dann machen Sie nicht den Fehler und versuchen Sie diese mit weiteren Zahlenanalysen zu beheben. Besuchen Sie stattdessen einmal den betroffenen Arbeitsbereich und sehen sich alles vor Ort an. Reden Sie bei einem Kaffee mit Ihren Angestellten. Fragen Sie diese, was das Management Ihrer Meinung nach übersieht.

Und seien Sie überrascht, wenn Sie wirklich gute und konstruktive Antworten erhalten. Und selbst wenn nicht, dann werden Ihre Mitarbeiter mit einem anderen Selbstverständnis an Ihre Arbeit herangehen. Schließlich hat Sie der Chef nach Ihrer Meinung gefragt.

P.S. Wie Sie mit Ihren Mitarbeitern eine höhere Produktivität erzielen ist Kern meines Führungskräftetrainings „Effektive Mitarbeiterführung„, das Sie als 1:1 Training oder digitalen Workshop absolvieren können.