Fehlende Ziele = keine Zielerreichung

Fehlende Ziele = Keine Zielerreichung

Wer mit mir schon einmal zusammengearbeitet hat, weiß, dass ich die Qualität von Führung daran messe, wie gut die Zielerreichung durch das Team heute und über einen längeren Zeitraum ist.

Ist Mitarbeiterzufriedenheit wichtig? Ja, insofern sie auf die Zielerreichung einzahlt.

Wie sieht es mit Standardprozessen aus? Mit Checklisten? Mit Vorgaben? Entschlossenheit? Planung?

Immer die gleiche Antwort: Ja, insofern sie auf die Zielerreichung HEUTE und über einen LÄNGEREN ZEITRAUM einzahlt.

Das Warum dahinter bespreche und trainiere ich ausführlich in meinen Trainings.

Hier und jetzt möchte ich aber auf etwas anderes eingehen: Das Thema Zielerreichung per se. Und dazu möchte ich gleich mit einer gemachten Erfahrung der letzten Woche aus meiner Praxis beginnen.

Zu Beginn meiner Workshop-Serie „Spannungsfeld Führungskraft“ bearbeite ich dieses Thema und stelle den Führungskräften bis zum nächsten Workshop die Aufgabe, sich zu überlegen, wie sie und ihr Team bei dieser Messgröße abschneiden.

Gesagt getan.

Das Ergebnis war aber heftig, wenn auch nicht überraschend, ist es ja nicht das erste Mal, dass ich so etwas erlebe.

Von 9 Führungskräften haben 5 angegeben, dass sie und ihr Team entweder schlecht abschneiden oder gar nicht wissen wie sie abschneiden, weil sie nicht wissen, woran sie es messen sollen – schlichtweg fehlende Ziele haben.

Von den restlichen 4 hat eine Führungskraft sich als gut bewertet, weil die Harmonie im Team passt und jeder jeden unterstützt – was aber nichts über die Zielerreichung per se aussagt.

Lediglich drei Führungskräfte haben eine klare Idee gehabt, wohin die Reise geht und haben angegeben dabei gut oder sehr gut abzuschneiden.

Wenn aber nicht einmal die Führungskräfte wissen, woran sie den Erfolg messen sollen, wie geht es dann den Mitarbeitern? Und worauf konzentrieren sie sich als Führungskraft?

Eins hierzu: Ich halte wenig von klassischen Zielvereinbarungen. Warum das so ist, beschreibe ich in diesem Artikel.

Wenn ich die Zielerreichung aber nicht an klassischen Zielvereinbarungen messen will, woran dann?

Am Beitrag, den das Team zum Unternehmensziel leistet, zum aktuell strategischen Ziel, die Zukunftsfähigkeit sichert oder das Problem löst, um welches das Unternehmen aufgebaut ist.

Damit das für dich mehr Sinn macht, hier ein Beispiel von letzter Woche.

Eine Führungskraft ist mit ihrem Team dafür verantwortlich, dass die Techniker des Unternehmens für diverse Projekte verplant sind.

Das war auch die Führungskraft, die angegeben hat, sie schneidet gut ab, weil gute Harmonie im Team herrscht.

Viel besser zu messen wäre stattdessen:

• Wie effektiv ausgelastet sind die Techniker – also wie gering sind die Leerzeiten?
• Wie effizient ist das Ergebnis der Planung – gibt es lange Fahrtzeiten von A. nach B. oder schafft man die Planung so, dass die Baustellen sinnvoll gebündelt sind?
• Wie lange müssen die Kunden durchschnittlich auf eine erledigte Baustellen warten (die Projekte sind vom Umfang her sehr ähnlich)?
• Welchen Beitrag leistet das Team, um das Unternehmen weiterzuentwickeln, Marktchancen zu ergreifen oder auf mögliche Probleme vorzubereiten (Zukunftsfähigkeit sichern)?

Zusätzlich muss abgeklärt werden, was von diesen Punkten die höchste Priorität hat und welche Grenzwerte nicht unterschritten/überschritten werden dürfen.

So kann z.B. die Leerzeit die Toppriorität sein, aber kein Kunde darf länger als zwei Wochen auf die Erledigung des Projektes warten, die Fahrzeiten dürfen den Wert X nicht überschreiten und es braucht mindesten einen Input pro Quartal für die Zukunftsfähigkeit.

Wichtig: Es geht nicht darum, dass wir alles bis ins kleinste Detail messen, sonst entsteht daraus wieder ein mega Projekt, dass mehr Ressourcen verschlingt als es bringt.

Es geht vielmehr darum, eine klare Marschroute vorzugeben, anhand der wir unseren Erfolg und Fortschritt als Team messen können.

Wenn wir die Leerzeiten konstant niedrig halten und es gleichzeitig schaffen, dass die durchschnittliche Wartezeit der Kunden sinkt, dann wissen, wir, dass wir einen besseren Job machen.

Wenn (!) klar ist, was der Beitrag des eigenen Teams am Unternehmensziel ist oder an der allgemeinen Leistungserstellung, dann hat man als Führungskraft meist eine ganz gute Idee, woran man erkennt, ob man als Team gut in diese Richtung performt oder nicht.

Dutzende KPIs oder komplizierte Datenerhebung braucht man in diesem Fall selten bis nie. Solche dienen eher bei strategischen Überlegungen und allgemeiner Unternehmensausrichtung.

Auch sind solche internen Messwerte nicht in Stein gemeißelt. Wenn ich z.B. im obigen Beispiel erkenne, dass die durchschnittliche Fahrzeit ein schlechter Indikator für die Leistung ist, weil er kaum einen Einfluss auf die Zielerreichung hat, dann kann ich ihn entweder weglassen, oder durch etwas anderes ersetzen.

Meist geht es unterm Strich um nachhaltigen (!) Gewinn und Wachstum. Ich kann daraus rückwirkend oft den Beitrag des eigenen Teams bewerten.

Beispiel Instandhaltung: Wie schnell wird ein Problem in der Produktion behoben bzw. wie viel Stehzeiten gibt es in der Produktion? Wie viel Personal- und Materialkosten entstehen bei der Instandhaltung? Wie oft gefährdet ein Ausfall einen zugesagten Termin? Inwieweit beeinflusst die Qualität der Wartung die Qualität des Endprodukts?

Mein Tipp ist es, zunächst mit einer groben Messung/Erhebung zu starten und zu schauen, ob man in der richtigen Richtung unterwegs ist. Ist das der Fall, findet man mit der Zeit meist effiziente und effektive Möglichkeiten, um genauer und schneller Abweichungen und Erfolge festzustellen.

Ein wirkliches Problem wird es dann, wenn die Führungskraft selbst nicht weiß, welchen Beitrag das Team zur allgemeinen Zielerreichung beiträgt. Dann darf man sich auch nicht wundern, dass fehlende Ziele der Standard sind.

Hier muss man dann zuerst woanders ansetzen – das ist aber etwas umfangreicher und würde den Rahmen dieses Blog-Beitrages sprengen.

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Wenn du noch Ideen oder Anmerkungen hast, hinterlasse mir doch gerne einen Kommentar.

So long,
Stefan